Durch Coaching für Führungskräfte stellen wir genügend Wissen und Fähigkeiten und eine starke innere Haltung her, die eine Führungskraft braucht, um optimal führen zu können. Die Grundlage ihrer Führungsstärke bezieht sie aus der Kenntnis und Beachtung der Systemgesetze. Werden die Systemgesetze anerkannt, bekommt sie Respekt, Anerkennung und Vertrauen.
Coaching für Führungskräfte
Entsteht auf der Systemgesetzebene (unbewusst) eine Verletzung, entwickelt sich ein Konflikt, der unterhalb der Gürtellinie ausgetragen wird und auf der Sach- oder Beziehungsebene nicht zu (er)klären ist.
Sind Ihnen und Ihren Führungskollegen die Systemgesetze (Zugehörigkeit, Anerkennung und Wertschätzung, Gleichgewicht von Geben und Nehmen und weiter) bekannt und werden sie in Ihrem Unternehmen oder Abteilungen gelebt, so sind das System und die Beziehungen stark und „im Fluss“. Die Einhaltung von Systemgesetzen ist eine stabile Säule und Voraussetzung für Zufriedenheit der Mitarbeiter und anhaltenden Unternehmenserfolg.
Systemgesetze einhalten ist oberste Führungsaufgabe
Die Grundlage jeder Zusammenarbeit bilden die Systemgesetze. Die Erfahrung zeigt, wenn gerade Führungskräfte (unwissentlich) die Systemgesetze verletzen, dass sie sich ratlos an demotivierten oder blockierenden Mitarbeitern die Zähne ausbeißen.
Feedback geben
Ein wertschätzendes Feedback zu geben ist eine weitere und grundlegende Voraussetzung um erfolgreich zu führen. Für Mitarbeiter ist Feedback erhalten wichtig, um zu lernen und Ziele anzugleichen.
Wir erhalten laufend Feedback, meistens nicht in einem angemessenen Rahmen sondern als Kritik. Führen Sie nach den Feedbackregeln, dann haben Sie die Mitarbeiter auf Ihrer Seite.
Führungkräfteentwicklung: Starke Persönlichkeiten führen wirkungsvoll
Ihre Führungsstärke beziehen Sie aus Ihrer klaren inneren Haltung und Einstellung. Wenn Sie sich selbst trauen, dann trauen Ihre Mitarbeiter Ihnen. Erst dann bieten sie ihr ganzes positives Potenzial an. Vertrauen kennt keine Voreingenommenheit, es ist ein Sprung ins Unbekannte – jeden Tag neu.
Im Coaching für Führungskräfte lernen Sie, sich Ihrer eigenen (Führungs-) Kraft anzuvertrauen. Ihre verborgene, persönliche Stärke wächst im Führungskräfte Coaching. Und Sie lernen den Führungskreislauf mit den einzelnen Stationen kennen und führen ihn aus. Damit Sie als Führungskraft auch wirklich führen und von Ihren Mitarbeitern so wahrgenommen werden.
Führungskreislauf
Im Führungskreislauf gestalten Sie nachhaltige Veränderungsprozesse im Rahmen der Systemgesetze. Nutzen Sie die tief greifenden positiven Wirkungen, dann sind Sie ein starker und klarer empathischer Vorgesetzter, der sich um seine Mitarbeiter kümmert und sie in ihren Fähigkeiten fordert und fördert. Sie haben eine Vision für sich und das Unternehmen und entwickeln daraus eine strategische Ausrichtung, die von Nachhaltigkeit geprägt ist.
Führungskräfte Coaching – richtig delegieren und kontrollieren
Im Coaching für Führungskräfte tauchen die Fragen auf, was getan werden kann, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen. Dazu ist folgendes Wissen hilfreich:
Im Zielgespräch geht es darum, mit dem Mitarbeiter das von der Führungskraft vorbereitete AVKK (Aufgaben, Verantwortung, Konsequenzen, Kompetenzen) durch zugehen und durch Erklären und konkretes Nachfragen sicherzustellen, dass die Aufgabe klar ist und der Mitarbeiter weiß, welche Verantwortung und Pflichten er übernimmt.
Wieso sind Führungskräfte sowie Mitarbeiter unglücklich?
Weil die Ressourcen zur Erfüllung der Aufgaben fehlen. Oft wird beim Delegieren die Aufgabe formuliert, die Verantwortung implizit mit übergeben (der weiß schon, wie wichtig die Aufgabe ist …), aber nicht darauf geachtet, ob die Führungskraft oder der Mitarbeiter auch alle Kompetenzen hat, diese Aufgabe mit der Verantwortung erfüllen zu können.
Passt die Aufgabe mit der Verantwortung zur Kompetenz?
Der entscheidende Punkt in diesem Gespräch ist die Frage: Passt die Aufgabe mit der dazugehörigen Verantwortung zu den vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen des Mitarbeiters?!
Andernfalls kann es zu Problemen kommen.
Hat z. B. ein Mitarbeiter zu viele Projekte gleichzeitig zu betreuen, so fehlt ihm die Ressource „Zeit“ für das neue Projekt. Dieses wird im Gespräch aufgedeckt und gelöst.
Der Chef stellt dem Mitarbeiter die geschlossene Frage: „Können Sie die Aufgabe X mit der Verantwortung V bis zum Zeitpunkt Z durchführen?“ (Wir setzen hier voraus, dass die Aufgabe klar formuliert ist, keine Ökologieprobleme vorliegen und die Verantwortung geklärt wurde, so dass der Mitarbeiter genau darüber Bescheid weiß!)
Oft antwortet der Mitarbeiter dann: „ Ich arbeite jetzt schon an verschiedenen Aufgaben und mehreren Projekten gleichzeitig und einiges bleibt jetzt schon liegen, so dass diese neue Aufgabe alles noch verschlimmern wird. Wir müssten uns anschauen, welche Aufgaben und Projekte welche Prioritäten haben sollen und welche wir dann verschieben oder sogar ganz streichen können.“
Chef: „Okay, dann bereiten Sie mir bitte eine Entscheidungsgrundlage bis morgen vor, d.h. eine Liste mit Ihren Aufgaben und Projekten, dem jeweiligen Status Quo, Ihre Priorisierung und welche Sie verschieben oder streichen würden. Und morgen gehen wir sie dann gemeinsam durch.“ Usw.
Ein Beispiel einer möglichen AVKK – Liste als Entscheidungsgrundlage:
Rot = Ziel nicht erreichbar, am Projekt wird aber gearbeitet,
Gelb = Ziel mit viel Anstrengung noch erreichbar,
Grün = das Ziel wird erreicht werden,
Blau = Ressourcen fehlen, Projekt kann nicht bearbeitet werden. Die blauen sollten unbedingt aufgearbeitet werden, da sie ansonsten am meisten negative Energie erzeugen.
Für den Mitarbeiter, der normalerweise nicht einfach „Nein“ zu einer neuen Aufgabe sagen kann, ist oft folgendes Bild hilfreich.
Beispiel
Sie sind Mitarbeiter einer Autowerkstatt, in der vier Autos gleichzeitig repariert werden können. Alle Arbeitsbühnen sind besetzt und die Kunden haben einen festen Abholtermin. Jetzt kommt der Freund des Chefs mit seinem Wagen, der unbedingt sofort repariert werden soll. Sagt der Mitarbeiter einfach „Ja“, so wird er ein Problem mit dem Kunden bekommen, der dann warten muss – vielleicht ein ganz wichtiger Kunde. Einfach „Nein“ sagen geht auch nicht, denn dann fühlt sich der Chef nicht respektiert. Überstunden machen ist auf Dauer auch keine Lösung, da es dann zu Hause Ärger gibt.
Auch hier geht es wieder darum, die Kompetenzen und Ressourcen anzusprechen.
Der Mitarbeiter sagt zum Chef: „Alle Bühnen sind belegt, und die Kunden haben eine festen Abholtermin. Wenn wir nun den Wagen vorziehen sollen, so müssten Sie entscheiden, welches Auto wir erst morgen reparieren können und dafür sorgen, dass der Kunde informiert wird.“
So bekommt der Chef die nötigen Informationen und die Verantwortung für die möglichen Konsequenzen.
Merkt der Mitarbeiter nach einem Zielgespräch, z.B. einen Monat später, dass ihm alles zu viel wird, so sollte er zu seiner Führungskraft gehen und die Situation besprechen. Dazu ist es hilfreich, eine Prioritäten-liste als Entscheidungsgrundlage vorzubereiten.
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